听张波讲O2O16体验式产品打造模式

[ 导读 ] 体验式产品打造模式和层次打造体系相反；后者是越在第一线做事的越没有权力，越有权力的距离造成的影响离现场越远；产品打造体验感呈现“分散、支离、破碎”的特点；互联网众包模式，可以把用户期望及时转化为产品体验。 本期听张波讲O2O的主题，是“体验式产品打造模式”。

企业在传统的产品打造流程中，企业基本上遵循上传下达的流程：客服人员、销售人员、市场人员通过面对面拜访、电话、网络调查等方式收集用户意见，然后将其传达给产品经理，再由产品经理将信息过滤后递交给企业高管，高管通过开会、数据、以及自己经验做出民主式或独裁式的决策。

这种传统产品打造模式整个流程非常之长，但看上去很专业，至于效率就见仁见智了（这个效率问题是计划体制和市场体制的组织一直PK的话题，我就不展开了）。由于工业社会专业分工模式提出了很多组织管理理论，传统企业通过引入KPI（胡萝卜+大棒）、SOP（执行流程标准化）等一大堆程序、规定和办法，来保证效率。

这种产品打造的模式，我定义为层次打造体系，最大的特点在于分层次、分步骤的，当一件事被切分成许许多多琐细的程序，经过许许多多的不同人手里，然后一层一层管理节制。这样的模式是非常不适合O2O的产品打造的，因为O2O的产品不侧重于功能性，而侧重于体验性。层次打造体系一定存在这样的原则：越是在第一线做事的，越没有权力的；越有权力的（哪怕是产品经理），距离造成的影响离现场越远。其结果在于，实际运营操作产品的一线人员不能对自己执行做法负责，更谈不上对执行的结果负责，而要负责的人却又看不到、感受不到实际权力执行的结果。如果是以性价比取胜的功能产品，这种产品层次打造体系问题其实并不严重，但如果以粉丝社群为目标的体验性产品，这个产品打造模式问题其实就凸现出来。

随着社交媒体正在颠覆传统的市场调研的流程，产品经理可以跳过营销和市场部门，直接接触到顾客的真实想法。它的互动性给了企业更多可以了解消费者的机会。所以，目前很多CEO肩负大产品经理角色，利用BBS，微信，微博等社区或社交媒体，快速了解用户对自己产品的吐槽，并协调公司相关资源来快速进行产品改造。这是一种对层次打造体系下，利用CEO威权力量来修正的产品打造模式。

但这个修正模式够了吗，我认为还是阶段性的，因为对于体验式产品的思考，不应该只有产品经理或CEO来思考，层次打造体系最大的问题也在于此，执行产品打造和运营命令的开放人员，无法也无权去思考产品中具体功能的粉丝体验性感觉，而下命令的CEO或产品经理，很多情况下是给出具体功能抽象化的功能建设，不会感觉到当具体功能给粉丝带来的真实体验感。这种产品打造体验感呈现“分散、支离、破碎”的特点，其实就不再有体验感了，从层次打造体系更高级的哲学层面来看，固化的层次打造体系自身无法思考对错，没有感情、没有感受，这与O2O产品以体验取胜的模式本身具有很严重的对立性。

自杰夫?霍韦在《连线》杂志首次提出众包的概念以来，这一模式率先在互联网时代兴起，为啥呢？就是我提出的人性中的个体独特性在数字世界聚集形成新的“文化适应”。这种新的“文化适应”出现后多越来越多的企业把过去由一个组织内部承担的任务，交给网络的大众去做，而这些大众们根据自己在数字世界的“个体独特性”与企业在网络发布的任务相契合，形成新的组织社群。这种组织社群把发挥人的创造力与实现企业的目标或者生产出预期产品有机结合起来,脱离企业本身，利用互联网众包模式，形成基于社群的众包式协调打造体系，而这个体系才可能是O2O产品的打造方式。

谷歌眼镜就是走的这一种路。先推出一个产品创意，把智能设备戴在头上；做出一个售价1500美元的设备，并在自己的开发者大会上公布；谷歌说自己并不知道这个眼镜有什么用，于是推出一个开发者项目，然后又举办了ifihadglass竞赛；开发者群策群力，为谷歌眼镜想出来了用途，开发了新应用。比如认路、比如摄影。印证了产品适用的用户环境后，谷歌决定为这个项目上投资10亿美元。

在国内，迅雷云播也借助众包模式而异军突起。云播是最近迅速流行的互联网视频播放服务，基于迅雷独有的云加速技术，任何格式视频都能实现在线快速播放，并覆盖到手机、PAD、PC等多种终端。为了更贴近用户需求，不断优化体验，迅雷在论坛发起“最想要功能”互动活动，鼓励用户参与产品创新与研发。作为“奖赏”，用户可以在第一时间尝鲜“自己最想要功能”。

业内人士认为，“众包”模式从以厂商为主导转向以用户为主导，在产品设计初期就让用户参与，既充分勾起了利用了用户（特别是草根）的创新热情和参与欲望；还使得产品很容易适应市场需求。

所以我一直认为，小米的成功不在于很多互联网大佬一直说的“饥渴式营销”，先利用互联网汇聚订单，再去生产，最后才发货，这种模式是供应链的改造，是战术上的成功，小米在战略上的成功在于MIUI论坛的那些发烧友，他们不仅仅会提前去预定小米新产品，最大模式在于他们才是众包参与的小米产品打造者，就像大家一起聚会每个人烧一个菜，最后一定会有人把整桌菜吃光，因为自己烧的菜，不管好吃不好吃，自己一定会去吃。

诚然，对于互联网和移动互联网开发者们来说，要实现与消费者互动并不难；但关键在于，能否把用户期望及时转化为产品体验，快速满足他们的需求，无疑将考验企业研发管理水平、核心技术能力、众包参与人的实力、评定验收标准等多方面的功力，这是众包创新的门槛所在，这首先需要一个社群模式来支持，比如雷军的个人魅力体形成的组织社群，在这个核心价值的组织社群基础上，再通过众包模式，吸收客户意见，撬动产品的自我升级。当然这样的组织本身要强悍产品架构基础能力、核心技术的管理和分享，产品打造参与以及分享的协作水平，最后需要众包模式下相对公平的利益分配模式，这是最考验O2O战略转型中组织适应能力的。

本文作者张波：上海翼码公司战略部总监，O2OPark自组织的创始人，中国首部O2O著作《O2O：移动互联网时代的商业革命》的作者。网独家首发张波的O2O文章，转载时请务必注明作者：张波和“来源：网”；文章内容系作者个人观点，不代表网对观点赞同或支持。

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